Agiler Change in der Personalberatung next level: Rückblick auf die letzten 6 Monate und mehr

Weiter geht es mit der Beitragsserie aus der Feder von Dr. Anika Dewald (mehr zu ihr am Ende des Artikels):

Seit einem halben Jahr begleiten wir mit dieser Reihe nun schon den agilen Change, auf den wir uns als Personalberatung eingelassen haben. Viel ist seitdem geschehen, einiges hat sich für uns Mitarbeiter grundlegend verändert, anderes ist gar nicht so sehr verschieden gegenüber unserer vorherigen Arbeitsweise.

Heute, etwa sechs Monate später und passenderweise zum Jahresende schauen wir uns an, wie weit wir gekommen sind und inwiefern wir uns als agile IT-Personalberatung schon gefestigt haben. Ein Punkt, den es sich dabei zu betrachten lohnt: Inwieweit haben wir – will heißen: wir Mitarbeiter – das agile Mindset schon verinnerlicht.

Sind bislang nur unsere Strukturen agil organisiert oder sind auch unsere Herangehensweise an Aufgaben, unser Denken im Hinblick auf Teamwork und neue Lösungswege agil?

Nach 6 Monaten agiler Change lohnt sich zum Jahresende ein Rückblick. Foto: next level

Nach 6 Monaten agiler Change lohnt sich zum Jahresende ein Rückblick. Foto: next level

Voraussetzung und zentraler Punkt: agiler Konsens ALLER Beteiligten, also der Mitarbeiter

Dass eine agile Organisation ohne die Annahme eines agilen Konsens oder Mindsets der Ausführenden nicht funktionieren wird, ist keine Neuigkeit und dennoch ein ganz zentraler Punkt, den man sich klar machen muss, wenn man Agilität wirklich umsetzen will.

Kleine Teams zusammenstellen, neue Rollen benennen und gewisse agile Rituale einführen ist die eine Sache. Einen echten, dauerhaften Nutzen aus der agilen Methodik ziehen wird man nur, wenn diese Instrumente dann auch wirklich im “agilen Sinne” angewandt werden und sich die gemeinsame Arbeit konsequent an agilen Werten orientiert, um so einen wirklichen Vorteil gegenüber herkömmlichen Arbeitsmethoden (wie z.B. parallel laufende, weitgehend isolierte Abteilungsarbeit) zu haben.

Speziell für Scrum lauten diese Werte Commitment, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt, die Schwaber/Sutherland in ihrem “Scrum Guide” folgendermaßen erklären:

  1. People personally commit to achieving the goals of the Scrum Team.
  2. The Scrum Team members have courage to do the right thing and work on tough problems.
  3. Everyone focuses on the work of the Sprint and the goals of the Scrum Team.
  4. The Scrum Team and its stakeholders agree to be open about all the work and the challenges with performing the work.
  5. Scrum Team members respect each other to be capable, independent people.

(Schwaber/Sutherland 2017: The Scrum Guide, Seite 5)

Um das Ganze auf den Punkt zu bringen: Die Mitarbeiter selbst müssen eine agile, auf unverhandelbaren Werten basierende Denk- und Herangehensweise mitbringen. Denn sie sind es, die am Ende die Prozesse gestalten und bestimmen, wie Aufgaben gelöst werden.

Besonders gut wird dieser so wichtige Punkt in einem Beitrag von Melanie und Dietmar Wohnert  veranschaulicht:

Agile Menschen bilden agile Unternehmen und nicht umgekehrt.

Sie beschreiben, wie sehr wir durch gesellschaftliche Prägung gerade im beruflichen Umfeld eher zu Schwarz-Weiß-Denken, Risikovermeidung, Effizienzoptimierung auf Kosten von Bewusstsein und Qualität und das Einfügen in starre, vorgegebene Strukturen angehalten werden.

Diese Verhaltensweisen sind häufig bereits tief verinnerlicht und schwingen unbewusst immer mit, wenn wir an neue Aufgaben herangehen. Genau dies gilt es jedoch zu durchbrechen, wenn wir wirklich agil arbeiten wollen. Wenn wir also nicht nur die äußeren Strukturen und Bedingungen für Agilität schaffen, sondern auch die inneren Agilitäts-Barrieren in unseren Köpfen niederreißen.

Kanban-Boards helfen bei der Organisation im agilen Team. Aber wie sieht es mit dem agilen Mindset der Mitarbeiter aus? Grafik: next level

Kanban-Boards helfen bei der Organisation im agilen Team. Aber wie sieht es mit dem agilen Mindset der Mitarbeiter aus? Grafik: next level

Agil im Team…

Wie sieht das Ganze nun also bei uns, bei next level aus?

Zunächst zu den konkreten, leicht fassbaren Veränderungen seit Beginn der Transformation, die sich auf die neuen Organisations-Strukturen und Methoden beziehen:

  1. Neue Rollen (People Manager, Team Captain, Agile Consultant) wurden eingeführt, bestehende Hierarchien (Teamleiter-Ebene) aufgelöst.
  2. Agile Teams wurden gebildet, gemeinsame Team-Ziele definiert und isolierte Abteilungsarbeit abgeschafft.
  3. Scrum-Events (Daily-Standup, Review, Retro, Sprints) strukturieren nun unseren Arbeitsalltag, die Transparenz, Kommunikation und die regelmäßige kritische Betrachtung der Arbeitsprozesse und -ergebnisse fördern.
  4. Es gibt regelmäßige Gespräche mit allen Mitarbeitern (“Scrum Days”, “Feel-Good”-Gespräche), um den aktuellen Stand, verschiedene Sichtweisen und kritische Punkte bzgl. der neuen Strukturen zu ermitteln und zu besprechen.
  5. Technische Neuausstattung: Notebooks für mehr Flexibilität bei Interteam-Zusammenarbeit und Remote-Arbeit sowie Software (digitales Kanban-Board, Zeitmanagement-Tool, Online-Konferenztool, Chat, …)

(Wir haben in den vergangenen Beiträgen ausführlich über die einzelnen Punkte berichtet, eine Übersicht gibt es hier.)

Wir fühlen uns mit diesen äußeren – ja nicht unerheblichen – Veränderungen schon sehr wohl. Das liegt natürlich nicht zuletzt an messbaren Erfolgen, die wir darüber erzielen konnten. Diese bestehen zum einen in ganz konkreten Abschlüssen, d.h. die Zahl der vermittelten IT-Kandidaten an Kundenunternehmen kann sich dieses Jahr trotz der nebenher laufenden Transformation, die durch Schulungen, Besprechungen, Dokumentation etc. zeitliche Ressourcen beansprucht, mehr als sehen lassen.

Zum anderen liegen die Erfolge aber auch im kollegialen Bereich: Spannungen haben sich gelöst, die Stimmung ist befreit und angenehm, die Kommunikation hat sich deutlich verbessert (siehe dazu auch unsere Beiträge zu Monat 2  und zu Monat 3 ).

…agil im Kopf?

Einhergehend mit der verbesserten Kommunikation zwischen den Kollegen ist auch der Scrum-Wert der “Offenheit” – gegenüber neuen Ansätzen, gegenüber neuen Tools, gegenüber neuen Geschäftsmodellen –  deutlich spürbar. Ebenso ergab eine kurze Umfrage unter Kollegen, dass auch die anderen Scrum-Werte Commitment, Mut, Fokus und Respekt als Teil unserer Unternehmenskultur gesehen werden. Doch ist dies auch wirklich immer so, wenn es darauf ankommt?

Hier mal ein konkretes Beispiel: Das Personalvermittlungsgeschäft ist ein unmittelbar erfolgsbasiertes Geschäft. Das bedeutet nach herkömmlichem Modell: Der Account Manager verdient Geld, wenn er Kunden akquiriert, der Personalberater verdient Geld, wenn er Kandidaten an Kunden vermittelt. Sprich: Jeder hat ein klares, eigenes Ziel vor Augen, das bei Erfüllung belohnt wird. Um dieses Ziel zu verfolgen, gibt es verschiedene Zwischenerfolge auf dem Weg dorthin: Gewonnene Kundenkontakte, gewonnene Kandidatenkontakte.

Um nun von diesen Einzelzielen wegzukommen, die einem agilen, teamgeist-geprägten Workflow entgegenstehen, wurde in unserer neuen agilen Struktur der monetäre Ansporn, die Provision, von der Einzelperson auf das gesamte Team übertragen. Eine erfolgreiche Vermittlung kommt also dem gesamten Team zugute, demnach auch Kollegen, die an dem einen Prozess vielleicht unmittelbar gar nicht beteiligt waren. Damit ist natürlich eine sehr wichtige Hürde genommen und der Weg weg von der Einzelkämpfermentalität hin zum absoluten Teamgedanken bereitet.

Soweit die äußeren Bedingungen. Wie sieht es nun für diesen konkreten Fall mit der “Agilität im Kopf” aus? Schaffe ich es als Personalberater, den früher geförderten Gedanken “Meinen Kandidaten muss ich selbst bis ins Ziel bringen” abzulegen und großzügig Kandidatenprofile mit den Kollegen zu teilen? Immerhin zählt für das Ego ja nicht nur die finanzielle Anerkennung, sondern doch auch die Wahrnehmung der eigenen Erfolge durch die Kollegen.

Ich habe dazu mal in meinem Scrum-Team nachgefragt und von zwei meiner Personalberater-Kollegen erfahren, dass dieses Szenario durch die früheren Strukturen durchaus ein Aspekt ist, gegen den man aktiv ansteuern muss.

Wenn man dies jedoch tut, ergeben sich plötzlich ganz neue Vorteile: Sebastian zum Beispiel nutzt seine 80%-Stelle, um 2-3 Mal im Jahr längere Zeit am Stück verreisen zu können. Das agile Modell gibt ihm nun ganz einfach die Gelegenheit, begonnene Prozesse an die Teamkollegen weiterzugeben, die diese dann zeitnah und zugunsten des Teams abschließen.

Dirk lobt, dass sich die einzelnen Recruiting-Projekte nun auch ganz selbstverständlich auf Teammitglieder oder auch auf benachbarte Teams verteilen lassen. Ist man selbst oder das eigene Team mit Aufträgen ausgelastet, gibt es keinen Grund mehr, Überschüsse für schlechte Zeiten zu “horten”. Sie werden an Kollegen oder direkt an andere Teams abgegeben, die noch Luft haben. Außerdem ergänzen sich nun verschiedene Recruitingmethoden auf einem Projekt. Dort, wo vorher nur ein Personalberater mit seiner Herangehensweise am Werk war, sind nun mehrere Kollegen aktiv, sodass mehr Möglichkeiten ausgeschöpft werden.

Hier fruchtet also ein Ansatz, der Ausgangspunkt dieses agilen Changes war: Wir wollen mittels agiler Arbeitsweise unsere eigenen Stärken besser ausschöpfen, wollen uns weiterentwickeln und dabei flexibel sein. Wir möchten uns freimachen von strukturbedingten Bremsen und somit noch besser, noch effektiver werden. Ganz zentral ist dabei die Erfüllung und Verwirklichung  der Mitarbeiter selbst, was durch Raum zur Gestaltung gefördert wird. Aktuell scheint uns der Erfolg zu zeigen, dass wir hier auf einem guten Weg sind.

Dennoch spüren wir auch, dass sich die “Agilität im Kopf” deutlich langsamer entwickelt als die Veränderungen der äußeren Bedingungen.

Dazu sei hier noch einmal der Beitrag von Wohnert zitiert, der die Situation von agil organisierten Unternehmen (Stand 2017) folgendermaßen beschreibt:

Im “Außen” sind wir schon weit gekommen. Das ist sehr erfreulich. Doch wir müssen die Menschen mitnehmen, die Macher von Agile. Im “Innen”, also in den Köpfen der Menschen gibt es Aufholbedarf. Der Abstand darf nicht zu groß werden. Sonst laufen wir Gefahr, dass Agile scheitert oder es bei einem “Agile light” bleibt. Immer dann, wenn Menschen vom Konzept entkoppelt sind, setzen gewöhnlich zwei Effekte ein:

  • Zunehmende Regulierung von außen, um die Leute zu mehr Agilität zu disziplinieren. Dies wäre schlicht und einfach Verrat am agilen Konzept.

  • Oder der Schwenk auf etwas Neues, etwas noch Vielversprechenderes, was das endgültige Scheitern von Agile bedeuten würde. Wollen wir das?

Wir nicht. Wir freuen uns auf neue agile Zusammenarbeit im neuen Jahr und werden weiterhin über unsere Erfahrungen berichten.

Bis dahin:

Be agile, Scrum on!

 

Über die Autorin Dr. Anika Dewald:

Anika hat ursprünglich an der Universität zu Köln Linguistik gelehrt und 2013 dort promoviert. Danach verschlug Sie es in die Online Redaktion von next level, einer Kölner IT-Personalberatung, wo Sie bis heute die Online Redaktion und das Marketing betreut. Die Themen Sprachforschung, Online Marketing und IT-Personalwesen sind ihr Steckenpferd und sie setzt sich für die Förderung von Geisteswissenschaftlern in tech-nahen Berufen ein.