Auf dem Weg zur agilen Personalberatung – Monat 7: Scrum Sprints

Heute, im gewohnten Zwei-Monatsabstand, der Post zur Entwicklung von next level in eine agile Personalberatung. Dieses Mal verfasst von Daniel Martin aus der next level Online Redaktion. Mehr zu ihm am Ende des Beitrags.

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Was haben “Sprints” mit Scrum zu tun?

In den letzten Monaten haben wir uns bereits intensiv den verschiedenen Scrum Events wie Review, Retro und Daily Standup gewidmet. Doch das grundlegende zeitliche Element bei Scrum ist der Sprint:

  • Was macht Sprints so grundlegend für den Erfolg von Scrum?
  • Wie sind sie in der Theorie aufgebaut und was machen wir als Personalberatung praktisch daraus – immerhin ist die Methode ursprünglich für die Softwareentwicklung konzipiert?

Hier nun das next level 101 der Sprints.

Scrum it. Personalberatung: Und täglich sprintet das Murmeltier

Bildunterschrift: „So einfach sprintet man bei Scrum nicht immer ins Ziel – aber eine Planung kann ja auch mal aufgehen. Foto und Montage: D. Martin

Bildunterschrift: „So einfach sprintet man bei Scrum nicht immer ins Ziel – aber eine Planung kann ja auch mal aufgehen. Foto und Montage: D. Martin

“Scrum by the book” definiert einen Sprint als

eine Timebox von maximal einem Monat, innerhalb derer ein fertiges (“Done”), nutzbares und potenziell auslieferbares Produkt-Inkrement hergestellt wird (Scrum Guide, Schwaber/Sutherland 2017).

Dabei startet ein neuer Sprint unmittelbar mit dem Abschluss des vorherigen. Die Hürden sollten nie im laufenden Sprint verändert werden, nur um Inkremente (Anm. d. Red.: Definition “Inkrement”) mit dann verringerten Qualitätsansprüchen fertig zu stellen.

Im Gegenteil: Erst nach einem Sprint soll aus den erreichten oder nicht erreichten Ergebnissen eine Lehre gezogen werden.

 

Das oberste Gut eines Sprints ist für die Scrum-Schöpfer Schwaber und Sutherland die gesteigerte Genauigkeit der Estimations (also eine verbesserte Vorhersagbarkeit der Zielerreichung) und damit auch die Senkung der Risiken auf die Kosten exakt einer Sprintlänge.

Das heißt: Die Ergebnisse und Erkenntnisse eines Sprints sorgen in der Theorie – neben dem Erfahrungsgewinn – mit jeder weiteren Iteration für mehr Planbarkeit und Transparenz sowie damit potenziell für bessere Estimations. Dabei wird der Rückblick auf Prozesse und Projekte in Form von Reviews und Retros traditionell terminlich komplett von der Planung zukünftiger Sprints getrennt.

Das ist die Theorie – und eine sehr gute Gelegenheit für eine Überleitung: Wie gehen wir als agile Personalberatung mit Sprints in der Praxis um?

Agile HR als Katalysator für ohnehin gelebte Werte

Der Sprint und seine Rolle im Scrum-Prozess. Grafik: D. Martin

Der Sprint und seine Rolle im Scrum-Prozess. Grafik: D. Martin

Die von Sutherland und Schwaber geforderte Autonomie der Teams (nach Lehrbuch natürlich Entwicklerteams in der Software-Entwicklung), was die Planung der Sprints angeht, erfüllen wir schon mal. Der Team Captain hat dabei eine zum Scrum Master analoge Rolle mit vergleichbaren Aufgaben inne.

So weit so gut. Auch die von Schwaber/Sutherland definierte Timebox von maximal einem Monat haben wir mit 2 Wochen Sprintlänge bestens im Griff.

Für uns als Personalberatung erweist sich das als erforderlicher Kompromiss im Sinne unseres gewünschten Inkrements (also dem Erreichen des vorher definierten “Dones”): Die Einreichung mindestens eines Kandidaten auf jede Suche innerhalb eines Sprints. Einerseits ist es in diesem Zeitraum bei unseren Prozessen möglich, wirklich auch Resultate auf den Weg zu bringen – Kunden akquirieren, Anschreiben und Anzeigen texten, Suchen starten und durchführen, Kandidaten einreichen et cetera -, während man damit andererseits nicht zu “statisch” für rechtzeitige Rückschlüsse aus neuen Umständen und erforderliche Anpassungen für das nächste Inkrement wird.

 

Oder anders: Wäre der Zeitraum eines Sprints größer, würde ein Teil der agilen Dynamik verloren gehen, die Positionsauswahl wäre womöglich festgefahrener. Wäre er dagegen kürzer, würde man riskieren, die angepeilten Inkremente zu verpassen – und ein kleineres handfestes Inkrement als “ein eingereichter Kandidat” ist für uns im speziellen – aber im Umfeld der Personalvermittlung generell – eben kaum praxisnah.

Klassische KPI der Branche, etwa die Zahl der Anschreiben oder Cold Calls, sind eben schwerlich als handfeste Inkremente eines finalen Produkts im Sinne von Scrum anzusehen – also der erfolgreichen Besetzung einer Position.

Das heißt umgekehrt auch: Scrum kommt unserem ohnehin immer schon auf Bewerberqualität ausgerichteten Ansatz von selbst entgegen – und unserem seit eh und je agilen Mindset sowieso. Dennoch: Der Spagat zwischen der Methodik und der erforderlichen Flexibilität ist eine Übung, an der wir noch weiter feilen.

Sprints über Hindernisse – manchmal mit Umwegen

Die erste richtige methodische Abweichung in unserem Alltag: Die Sprintplanung ist bei uns kein dediziertes Ritual, sondern Teil von Review und Retro.

Dort sind das Positions-Backlog und damit auch der passende Überblick aus dem letzten Sprint präsent – oder somit auch leichtere Rückschlüsse möglich. Natürlich ist klar, dass wir uns dennoch auch in den (bereits hier näher beleuchteten) “Dailies” über den Status des aktuellen Sprints so gut wie möglich auf Stand halten, damit uns Neuigkeiten in der Planung nicht alle zwei Wochen “kalt erwischen”. Aber machen wir uns nichts vor: Spontane Abweichungen kommen trotz der besten Sprintplanung vor. Hier kommen nicht vorhersehbare Kundenaufträge rein, dort sind spontane Änderungen nötig, und, und, und -– man kennt das ja.

 

Daran merkt man: An einer Arbeitspraxis mit eher abstrakten und variablen Zielen scheitern manche Aspekte der eigentlich für eine klare Produktions- oder Entwicklungspraxis geschaffenen Methodik. Dafür ist die “Definition of Done” in der Personalberatung eine zu knifflige Angelegenheit – die Besetzung einer Position, das endgültige “Done”, ist keine Sache, die sich realistischerweise für einen Sprint planen lässt und auch der Weg dorthin verläuft alles andere als geradlinig.

Bestes Beispiel: Neue Suchen starten auch schon einmal mitten im Sprint. Kunden können mit einer neuen Position eben nicht erst auf den nächsten Sprint warten, bis die Suche beginnt. Bei Projekten, die wir vollständig selbst in der Hand haben (etwa Blogartikel über Agilität, interne Deployments und Co.), wenden wir Sprints dagegen durchaus wie vorgesehen an – alle Augen auf das geplante Inkrement, neue Projekte packt man erst im nächsten Sprint an.

 

Genaues Timetracking trotz Tomaten auf den Augen

Damit ist es kein Wunder, dass das Thema “Sprint” uns zeigt, dass wir unser Erwartungsmanagement und unsere Estimations langfristig noch optimieren können. Und wie kommen wir dahin? Mit besserem Time Tracking!

Je genauer wir wissen, wieviel Zeit Akquise, Suchen, Telefoninterviews, das Anfertigen von Kandidaten-Einschätzungen et cetera durchschnittlich beanspruchen, werden auch unsere Aufwandsschätzungen und damit Sprintplanungen genauer.

 

Der Weg, der sich dafür in einer Pilotphase als für uns als geeignet herausgestellt hat, ist die Pomodoro-Technik. Ursprünglich in den 80er-Jahren entwickelt (und übrigens nach der tomatenförmigen Kult-Eieruhr benannt), hat sich diese Methode in einer Pilotphase bei uns als durchaus zeitlos und kompatibel mit unserem agilen Ansatz erwiesen.

Der grundlegende Ablauf der Pomodoro-Technik. Grafik: D. Martin

Der grundlegende Ablauf der Pomodoro-Technik. Grafik: D. Martin

Die Säulen der Technik sind dabei die Planung, Nachverfolgung, Aufzeichnung, Bearbeitung und Visualisierung.

Nach der Priorisierung der am jeweiligen Tag anstehenden Aufgaben schätzt man die jeweils erforderliche Zeit in Pomodori ab (“VB schreiben? 3 bis 5 Pomodori.”).

Nach Erledigung wird die Aufgabe abgehakt und der hineingeflossene Zeitaufwand dokumentiert, was – und hier schließt sich der Kreis – die spätere Reflexion und die weitere (Sprint-)Planung vereinfacht. Aber nicht nur das ist ein Vorteil: Auch der erhöhte Flow bei der Task-Erledigung ist ein nicht zu unterschätzendes Plus. Die häufigeren Pausen kann man nutzen, um Ablenkungen genau dort hineinzuverlegen. Die Aufgabenpakete profitieren dadurch nicht nur theoretisch von einer höheren Fokussierung.

 

Warum es kein Tool aller Tools gibt

Zwar legte der Erfinder der Pomodoro-Technik, Francesco Cirillo, Wert auf möglichst einfaches Werkzeug für seine neue Methode (Stift, Eieruhr, das war’s), bei der Multi-Teamstruktur unserer agilen Personalberatung ist das aber aufgrund der fehlenden Transparenz keine Option. Glücklicherweise sind wir in dem Wald von geeigneten Software-Tools mit Pomello glücklich fündig geworden: Es ist flexibel, integriert sich sehr gut in unseren Trello-basierten Sprint-Workflow und zwängt sich nicht zu aufdringlich in den Arbeitsalltag.

Dennoch ist klar, dass Pomello kein “be-all, end-all” der Sprintverfeinerung darstellt. Ein Tool kann Prozesse höchstens perfektionieren, wenn sie bereits auf dem richtigen Weg sind. Und in der Beziehung sind wir optimistisch. Aber wir müssen auf jeden Fall dranbleiben, neue Methoden und Tools im Auge behalten und gucken, wohin die agile Reise generell geht.

Sprint für Sprint – wir bleiben dran.

 

Über den Autor Daniel Martin

Nach seinem Studium der Medienwissenschaft mit einem starken Faible für Game Studies und neue Medien ist er bei next level durchgestartet. Für die Kölner IT-Personalberatung ist er seit 2015 für Online Redaktion und Marketing im Einsatz. Am liebsten widmet er sich dort Themen rund um Technologien, Online Marketing, HR-Trends und all things geekiness.